Stać nas na więcej, jeżeli łączymy siły

Na początku jest faza entuzjazmu, zachwytu, kiedy nie ma żadnych lęków przed współpracą. Im jest silniejsza, tym większa szansa, że partnerstwo się rozpadnie.


Rozmowa z Bartoszem Stodulskim, prezesem Laboratorium EE

Sylwia Borkowska: W jaki sposób tobie, przedstawicielowi sektora prywatnego, służą działania partnerskie?

Bartosz Stodulski: Ludzie, którzy ze sobą współpracują, mogą szybciej zrobić rzeczy, na których im zależy. Stać nas na więcej, jeżeli łączymy siły. Jeżeli dopuszcza się partnerstwo, to dopuszcza się perspektywę wszystkich podmiotów, które je stanowią. A to oznacza, że trzeba trochę zrezygnować z własnego ego i otworzyć się na cudzą perspektywę. W ten sposób powstają rozwiązania i pomysły, których nie da się wypracować w pojedynkę, czyli zwiększa się prawdopodobieństwo prawdziwej innowacyjności. Kolejna rzecz jest związana ze mną osobiście. Ogromną przyjemność daje mi bycie liderem współpracy, który jest trochę mediatorem, trochę negocjatorem, mającym za zadanie doprowadzić do tego, aby partnerstwo miało wymiar szczerej, uczciwej, opłacalnej i przyjemnej współpracy. Nie chodzi tylko o ideę głębokiej współpracy. Muszą być jednoznaczne wskaźniki jej skuteczności.

Co może być takim wskaźnikiem?

Problemem jest brak definicji partnerstwa, bo w praktyce okazuje się, że dla każdego jest ono czymś innym. Dla mnie oznacza współodpowiedzialność, współwłasność i współtworzenie. To są bardzo wymagające parametry, cały czas uczymy się wszyscy partnerstwa, które ma te wszystkie elementy. Zawsze ktoś nie chce dzielić się albo odpowiedzialnością albo własnością, albo procesem twórczym – dotyczy to również mnie.

Mógłbyś opowiedzieć o udanym przykładzie projektu zrealizowanego w partnerstwie?

Na zlecenie Biblioteki Narodowej i NASK mieliśmy zaprojektować i wdrożyć Cyfrową  Bibliotekę Narodową (www.polona.pl). Kluczem do sukcesu była ogromna otwartość wszystkich stron, które połączyła wspólna misja. Bez myślenia partnerskiego nie dałoby się  w ciągu jednego roku uruchomić tak dużego projektu, który obecnie jest najlepszym tego typu serwisem w Europie. Połączyliśmy siły zleceniodawcy, czyli Biblioteki Narodowej (lidera projektu) i Naczelnej Akademickiej Sieci Komputerowej oraz biura graficznego Huncwot, które odpowiadało za stronę wizualną. Byliśmy liderem technologicznym. Mieliśmy za zadanie współtworzyć rozwiązania funkcjonalne, a przede wszystkim wytworzyć nowe technologie i wdrożyć cały projekt. Silna determinacja wszystkich stron, wspólny i ważny społecznie cel – bardzo pomogły nam przejść przez sytuacje kryzysowe, których było niemało. Udało się nam zbudować relacje partnerskie, a nie tylko być jednym z podwykonawców, który realizuje część umowy. Wspólne warsztaty, spotkania, czas na zadawanie pytań i  wspólne rozwiązywanie problemów doprowadziły do tego, co widzimy pod adresem www.polona.pl.

Budowanie partnerstw wymaga ogromnej elastyczności i dużego dystansu do siebie (zarówno osobistego jak i instytucjonalnego). Inaczej ostre stawianie warunków przez każdego doprowadzi projekt do ściany i uniemożliwi dalsze prace. Ktoś musi odpuścić. I to uważam za największy sukces, bo on nie ma wymiaru PR-owego, ale pragmatyczny – Biblioteka Narodowa z naszą pomocą udostępniła świetny system dla użytkownika, który może teraz korzystać ze zdigitalizowanych dzieł w domenie publicznej i nie tylko je oglądać, przeszukiwać, ale przede wszystkim na nich pracować.

Powiedziałeś, że czasem trzeba rezygnować ze współwłasności, bo taki jest rynek. Jakie przeszkody stoją na drodze do realizacji partnerstw?

Moim zdaniem jest kilka typów takich przeszkód. Po pierwsze „nowe” równa się „nieznane”. Jest to przede wszystkim brak doświadczenia i wiary w partnerskie relacje, a co za tym idzie brak zaufania i  lęk przed byciem oszukanym, zostawionym, wykluczonym. Po drugie zawsze jest jakiś silniejszy partner. Na przykład firma IT, która odpowiada za wdrożenie. Jako podwykonawcę firmę IT można usunąć, zmienić. Jako partnera już nie tak łatwo. Trzeci element jest związany z kwestami prawnymi. Brakuje gotowych wzorów umów. Nie jest łatwo stworzyć umowy partnerskie, które nie są umową zleceniodawcy i zleceniobiorcy. Prawnicy każdej instytucji muszą być otwarci i chętni, aby takie umowy przeprowadzić przez swoje jednostki. Czwarty powód według mnie jest związany z naszą mentalnością. Partnerstwo wymaga, żeby się ze sobą otwarcie komunikować, a nie grać ani nie udawać. A to jest bardzo trudne. Rozwiązaniem tego problemu byłoby świadome uczenie się otwartej komunikacji. Ostatnią przeszkodę widzę w podejściu, które często jest odwróconą zasadą amerykańskich przedsiębiorców mówiących, że pomysł jest wart złotówkę, a jego realizacja milion. Wydaje mi się, że czasami w administracji i organizacjach pozarządowych myśli się, że pomysł jest warty milion, a realizacja złotówkę. Powoduje to bardzo dużą trudność  współpracy, ponieważ  wdrożeniowcy są wtedy traktowani tylko jako podwykonawcy. Dopóki się to nie zmieni, to bardzo trudno będzie namówić firmy, które zajmują się tworzeniem nowych technologii i innowacyjnych rozwiązań, do partnerskiej współpracy.

Opowiedziałeś o pięciu głównych barierach. Czy widzisz jakąś możliwość, aby je przełamywać?

Mam kilka pomysłów. Przede wszystkim próbujmy zamiast rozmawiać – robić. Wtedy możemy uzbierać  masę krytyczną dowodów i korzyści partnerstwa z doświadczenia, a nie teorii. Uważam, że ważniejsze od popularyzacji partnerstwa jest własne działanie: znajdowanie  partnerów, osiąganie wspólnych celów. Następnie, pokazujmy ramy prawne partnerstw. Potrzebne jest przetarcie szlaku prawnego i udostępnienie rozwiązań, aby inne podmioty mogły z nich skorzystać i uwierzyć, że to działa. I wreszcie musi być bardzo jasny cel dla wszystkich partnerów. Jeżeli nie ustalimy, po co robimy coś razem, co jest celem biznesowym i korzyścią dla każdego, to partnerstwo moim zdaniem się rozmyje.

Czym, twoim zdaniem, różni się budowanie relacji partnerskich między ludźmi od budowania ich między instytucjami?

Paradoksalnie partnerstwo z instytucjami jest łatwiejsze. Aparat administracyjny wymusza podpisywanie umów i przez to powoduje, że jest dużo mniej emocji, znacznie większy dystans i standaryzacja działań. W relacjach między osobami czasami ktoś wkłada bardzo dużo energii, ale ma słabe rezultaty. A inna osoba osiąga dużo bez wysiłku. I z mojego punktu widzenia to ta osoba wykonała większą pracę. Ale ta pierwsza czuje się niedoceniona i niesprawiedliwie oceniona, czasami urażona. Właśnie ta różnica doświadczeń między ludźmi bardzo utrudnia partnerstwa. Instytucje mają pewien rodzaj kapitału społeczno-zawodowego, który jest tylko pośrednio zależny od jednostki. Partnerstwa międzyinstytucjonalne są też trwalsze. Nawet jeżeli zmieni się zespół, to formalnie nie oznacza to zrywania porozumienia.

Trudno jest wycenić zysk ze współpracy. Jeżeli nie tylko on się liczy, to z jakich innych efektów partnerstw jesteś najbardziej dumny?

Widzę dużo efektów związanych z ludźmi. Partnerstwa nauczyły nas dużo lepszej komunikacji w zespołach. Zyskaliśmy wiele w rozwoju indywidualnym, ponieważ partnerstwo wymusza wspólne szukanie rozwiązań. Te kompetencje są bardzo istotne, nauczyliśmy się kilku rzeczy i nabraliśmy nawyków, które potem oddziałują na wszystkie inne aspekty współpracy. Nasz zespół programistów inaczej myśli, inaczej myśli zespół Biblioteki Narodowej, z którym realizowaliśmy wspomniany projekt polona.pl. Następuje głód partnerstwa. Zaczynamy szukać ludzi, którzy rozumieją tę potrzebę. Mam wrażenie, że te osoby już zawsze będą tak pracować. Nawet jeśli zmienimy stanowiska i instytucje, będziemy przemycać ten rodzaj współpracy, ponieważ wchodzi on bardzo głęboko w krew.

W przypadku polona.pl byliśmy w stanie nie tylko twardo realizować zadania, które były wpisane do umowy, ale zyskaliśmy elastyczność, aby zmieniać pewne parametry, ulepszając w ten sposób technologie internetowe. To są te innowacje, na które mam dowód. Programiści z Harvardu i Uniwersytetu Stanforda proszą nas o konsultacje technologiczne. Piszą do nas jako do zespołu BN i EE, dosłownie tak są adresowane e-maile. To jest niezwykle satysfakcjonujące.

Czy w budowaniu partnerstw kierujesz się jakąś metodologią, logiką?

Nie potrafię przedstawić jednego algorytmu, według którego działam. Staram się wychodzić od kilku bardzo ogólnych zasad. Pierwsze założenie jest związane z misją społeczną partnerstw. Jeżeli statut danej organizacji czy instytucji wymusza na niej to, że będzie dalej rozwijała działania i produkty, które wspólnie zrobimy, to prawdopodobieństwo jakości oraz wpływu działań radykalnie się zwiększa. Po drugie subiektywnie oceniam siłę sprawczą partnerstwa. To znaczy zastanawiam się, czy jego cel, który jest realizowany przez partnerskie instytucje, przyspieszy realizację celu strategicznego czy nie. W nawiązaniu do wcześniejszego porównania: partnerstwo ma powodować, że przy mniejszym nakładzie, korzyści są większe. To jest moje założenie. Trzecia kwestia jest związana z „chemią” między partnerami. To jest dosyć trudne. Ale warto się lubić i móc się razem napić, zjeść wspólnie obiad, a nie patrzeć na siebie tylko od 8.00 do 16.00. Chodzi o to, czy chcemy też współpracować i widzieć się po godzinach. Czy możemy sobie rozmawiać luźno. To są miękkie zasady, ale uważam że są absolutnie potrzebne. Wskaźniki charakterologiczne mogą być kontrowersyjne, ale taka jest rzeczywistość.

Ostatnia zasada to sprawdzenie opłacalności biznesowej. Staram się policzyć, czy jest to inwestycja krótkoterminowa, czy długoterminowa, ile na niej zarobimy. Działam jako spółka, mogę zarabiać mało, ale muszę mieć rentowność. To jest czwarty parametr.

Piąty to otwartość, która jest związana z ludzkim charakterem. Nie chodzi o to, żeby mieć kolegów, którzy poklepią po ramieniu, ale o to, czy ludzie mają determinację, aby zrobić coś nowego.

Czy możesz wyodrębnić jakieś fazy współpracy?

Na pewno na początku jest faza entuzjazmu, zachwytu, kiedy nie ma żadnych lęków przed współpracą. Potem jest faza determinacji, pracy. Ale tu też zaczyna się faza konfliktu, bo pojawiają się sprzeczne interesy. Każdy jednak chce czegoś innego. Potem jest faza zwątpienia, w czasie której albo się odpada z partnerstwa, albo się zostaje. Następnie jest faza triumfu, czyli podpisanie umowy, w której wszyscy są już pogodzeni ze stratami, konsekwencjami i zyskami. Im silniejsza faza entuzjazmu, tym większa szansa, że partnerstwo się rozpadnie.

Do tej pory dużo mówiłeś o współpracy z dużą instytucja publiczną. Wiem, że miałeś również okazję współpracować z organizacjami pozarządowymi. Potrafisz wskazać grzechy główne organizacji pozarządowych w nawiązywaniu współpracy z partnerem biznesowym?

Zazwyczaj jest to brak sprecyzowanych celów (brak specyfikacji projektu) przy bardzo dużym oczekiwaniu efektów. Zdarza się również, że NGO-sy traktują biznes jak agencję. Uważają że skoro biznes zarabia pieniądze, to jeśli nawet organizacja wniesie niewiele, wszystko jej się należy. W ogóle zasady współpracy biznesu i organizacji pozarządowych to jest temat rzeka i starczyłoby na osobny wywiad.

Czy w takim razie wiesz, jak zapobiegać tego typu błędom?

Najważniejsze jest podjęcie już na początku współpracy kilka kroków, które zaoszczędzą nerwów, strat finansowych i frustracji. Po pierwsze konieczny jest pogłębiony wywiad. Należy określić, jakie są cele projektu, jaki ma być efekt dostarczony przez biznes. Ale też, jak chcemy mierzyć cele oraz, co dokładnie przez nie rozumiemy. Na przykładzie naszych doświadczeń wiem, że bardzo często formułowane są ogólnie, niekonkretnie i zalążkowo. Dużym błędem, który na początku popełnialiśmy, było nieoddzielanie etapu doradczego od wdrożeniowego. Rodziło to nieporozumienia i wzajemne roszczenia.

Należy się otworzyć na uzupełniające pytania od strony biznesu. Po co? Dlaczego? A co to znaczy? Nie służą one podważaniu projektu, tylko stanowią jego konieczne uzupełnienie. Jeżeli się tych pytań nie zada na początku, to przy oddawaniu produktu wyjdą na wierzch, co może doprowadzić do niezadowolenia obu stron. Aby uniknąć niepotrzebnego zdenerwowania warto przygotować szczegółowy brief zamówienia albo wyraźnie zaznaczyć, że potrzebna jest pomoc przy szczegółowym jego zdefiniowaniu.

W czasie wywiadu bardzo polecam też pełną transparentność w kwestii budżetu. Biznes lubi negocjować, ale nie lubi zabawy w kotka i myszkę. Porządne wycenienie projektów technologicznych i prowadzenie negocjacji czasami przekracza wartość realizacji. Dlatego dużo skutecznej jest podać budżet, jaki NGO ma na projekt, i pozwolić w zapytaniu ofertowym odpowiedzieć zleceniobiorcom, co i w jakiś sposób wykonają w ramach podanej ceny.

W końcu warto też zastanowić się, jakie ma się inne zasoby na realizację projektu. Bardzo często organizacji brakuje środków na realizację projektów technologicznych. Staraliśmy się właśnie wtedy wchodzić w partnerstwo i wskazywać, że cześć obowiązków przy realizacji projektu może na siebie wziąć zamawiający – np. testowanie, wprowadzanie zawartości, obsługę komunikacyjną. Ważne jest, aby takie zasady zanotować. Okazuje się niestety, że bez ich spisania bardzo szybko są zapominane i potem powstają pretensje związane np. ze złą obsługą klienta (a przecież mieliśmy być partnerami).

Jak już wspominałem, efektem partnerstwa ma być wartość dodana – czasami nawet można się pokusić o słowo innowacja. Według mnie również takie myślenie wiąże się z zagrożeniem, ponieważ w praktyce okazuje się, że organizacji pozarządowej bardzo często już nie stać na wdrożenie innowacji. Dlatego należy ustalić priorytety działań i z góry przed rozpoczęciem współpracy określić sobie listę efektów i kryteria ich przyjęcia.

Warto też podzielić rezultaty pracy na tzw. must have i nice to have. Mówię o tym dlatego, że partnerstwo polega również na transferze wiedzy. Jako firma technologiczna podczas warsztatów pokazujemy możliwe ścieżki rozwoju projektu, a nie dokładnie, jaki będzie ich efekt. Rozmawiamy o oczekiwaniach oraz możliwościach IT. Takie otwarte rozmawianie jest bardzo inspirujące dla projektu i często pozwala zrobić rzeczy lepiej, niż się wcześniej planowało. Ale warunkiem koniecznym jest tutaj właśnie dojrzałe partnerstwo oraz danie sobie prawa do zwinnego podejmowania decyzji, które mają na celu zapewnić opłacalność biznesową i funkcjonalną zamówienia. Niestety, wiele razy się zdarzyło, że po kreatywnych warsztatach organizacja szybko zapomniała, że opracowany był kierunek prac, a nie gwarantowany efekt. Są to sytuacje trudne, ponieważ nie zachęcają do dzielenia się wiedzą i pomysłami przez partnerów biznesowych, którzy automatycznie stają się odpowiedzialni za wdrożenie swoich pomysłów.

Wyzwaniem, które się z tym wiąże, jest konieczność zwiększania wiedzy wśród przedstawicieli trzeciego sektora na temat procesu powstawania usług zamawianych w sektorze prywatnym. Obowiązkiem wykonawcy jest poznanie swojego klienta, podobnie w partnerstwie taki obowiązek ma każdy wobec siebie. Tylko wspólne zrozumienie tematu pozwala na jakościowe zarządzanie projektem.

Idąc tym tropem, ważną zasadą w budowaniu partnerstw między trzecim sektorem i biznesem jest spisanie dokładnego podziału pracy i odpowiedzialności, który pozwala jasno wskazać zależności w projekcie i warunki brzegowe konieczne do wspólnego stworzenia projektu. Podkreślam te oczywiste zasady, ponieważ zamawiający usługę zawsze ma tendencje do traktowania partnera jako wykonawcy i bez jasnego podziału obowiązków, każdy partner takim wykonawcą mentalnie się stanie. W tym punkcie kluczowe jest również ustalenie zasad komunikacji. Zaangażowany partner biznesowy, który rozwinął projekt względem jego pierwszych założeń, często czuje się również współautorem całej usługi, produktu, pomysłu. Dodatkowo przez przekonanie, że pracował na niekomercyjnych stawkach albo, że włożył więcej godzin niż przewiduje budżet, niesłusznie zaczyna sobie czasami rościć prawo do współwłasności wytworzonego dobra. Dlatego bez nazwania tych spraw po imieniu bardzo łatwo jest w końcowej fazie projektu wpaść w kryzys związany właśnie z promocją wspólnej pracy. Aby temu przeciwdziałać, należy ustalić wspólny workflow pracy oraz schemat akceptacji półproduktów i chodź to trudne – właśnie zasad autorstwa i komunikacji projektu.

W końcu należy wszystkie wyżej opisane zasady zanotować i podpisać się pod nimi. Jest to dużo ważniejsze niż umowa sensu stricto. Ta praktyka pozwala bezpiecznie wszystkim stronom zacząć współpracę. Ogranicza też ryzyko zaciągnięcia długów emocjonalnych i technologicznych, które paraliżują rentowność i atmosferę w projekcie. Dlatego ustalenia słowne muszę mieć wersję pisaną. Nie wynika to z braku zaufania tylko z krótkiej pamięci i interpretowania rozmów w różny sposób.

Czy biorąc pod uwagę, jak trudno tym dwóm sektorom razem współpracować, uważasz, że to się w ogóle opłaca?

Według mnie partnerstwa firm i trzeciego sektora są ogromną szansą dla dwóch stron. NGO potrzebują partnerów z drugiego sektora, aby wchłaniać myślenie biznesowe, uczyć się opisywania innowacji społecznych językiem konkretnych i mierzalnych etapów, które mają uzasadnienie biznesowe. Dzięki współpracy trzeciego sektora z drugim projekty społeczne, które organizacje pozyskały z grantów i dotacji, sprawniej mogę się stać samowystarczalnymi biznesowo działaniami, a w dłużej perspektywie doprowadzić NGO do niezależności finansowej w stronę tzw. podmiotów ekonomii społecznej. Natomiast biznes potrzebuje świeżego, niekomercyjnego, społecznie odpowiedzialnego podejścia trzeciego sektora. Biznes od NGO może się nauczyć nieskrępowanej kreatywności, myślenia ideowego i pełnego pasji, które próbuje zmieniać świat na lepsze. Partnerstwa tych sektorów dają też szansę wspólnego tworzenia produktów i usług, które powstały w wyniku współpracy projektowej.

Może kontynuujmy wątek, który poruszyłeś przed chwilą. Współpraca sektora prywatnego i obywatelskiego może być jednym z aspektów społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR). Co Twoim zdaniem różni CSR i partnerstwo?

Według mnie nie można prosto i jednoznacznie odpowiedzieć na tak postawione pytanie. Współpraca sektora prywatnego z obywatelskim przez działy CSR jest bardzo szeroka, ale niej jest to oczywiste i automatyczne partnerstwo. Tak jak wspominałem, partnerstwo musi wynikać ze wspólnego celu oraz jasno i klarownie przedstawionych interesów. Czasami pomija się fakt, że dział CSR nie jest tylko jednostką w służbie społecznej odpowiedzialności biznesu, ale też jest częścią działań PR-owo-marketingowych firmy. Aby realizować CSR po partnersku trzeba zdać sobie z tego sprawę. Ważne, aby cele działalności partnerstwa były transparentne i jawne. Natomiast fakt, że działalność CSR realizuje również inne cele firmy nie jest czymś negatywnym. Według mnie za mało się po prostu o tym mówi wprost.

Co doradziłbyś osobom, które przymierzają się do realizacji partnerstw?

Poleciłbym wspólne warsztaty, żeby szczerze odpowiedzieć sobie na pytanie „po co” mamy być partnerami i co chcemy osiągnąć. Rozmów nie należy zaczynać od omawiania kosztów i terminów realizacji. Na początku trzeba przede wszystkim rozmawiać o celach działania. Ważne, żeby każda ze stron wprost mówiła po co coś robi, inaczej nie będzie partnerstwa.

Idealne partnerstwa?

Marzę o powstawaniu mikropartnerstw, które nie mają na celu robienia wszystkiego, tylko specjalizujących się w konkretnych obszarach. Chodzi trochę o posegregowania tych partnerstw. Na poziomie instytucjonalnej marzę, aby polityką przestał rządzić lobbing, a publiczne debaty pomiędzy biznesem, państwem i organizacjami pozarządowymi doprowadziły do wydawania publicznych pieniędzy w sposób transparenty. Marzę o ustroju przejrzystych partnerstw, a nie niejasnych przetargów. Chciałbym, żeby skończyła się praktyka rozstrzygania ofert wyłącznie na podstawie kryterium ceny i czasu realizacji. Chciałbym, aby ważnym elementem przetargowym było właśnie sprawdzanie predyspozycji instytucji do budowania partnerstwa i żeby wartość partnerstwa regularnie ewaluować.

Artykuł pochodzi z książki: S.Borkowska, E.Zielińska (red.), Układ otwarty. Miejskie partnerstwa międzysektorowe, wyd. Fundacja Res Publica, Warszawa 2014.

Bartosz Stodulski – projektant interakcji i usług cyfrowych, przedsiębiorca społeczny, strateg. Absolwent socjologii Collegium Civitas w Warszawie. Twórca Laboratorium EE – silnej, 40-osobowej firmy, pionierskiej w zakresie designu i implementacji usług cyfrowych umożliwiających zmianę społeczną poprzez nowe technologie. W ciągu trzech lat, we współpracy z młodym, kreatywnym zespołem, przeprowadził 200 projektów technologicznych i edukacyjnych w tym projekt badawczo rozwojowy serwisu polona.pl – najnowocześniejszej biblioteki internetowej w Europie.

Skomentuj lub udostępnij
Loading Facebook Comments ...

Skomentuj

Res Publica Nowa